BI与企业流程改善/整合
最近公司某业务部门新来一位同事，与我们交流BI，交流的时候了解到，原来他做过几年BI。他说后来转型做业务，但业务理念从BI角度比较多。他进公司之前，曾经和厂商一起做售前，客户要求谁能解决某个业务问题，就买谁的产品。厂商当然从技术角度出发，这个当然没有足够说服力了，而且各大厂商产品大同小异。
后来他建议厂商做一个业务改进模型，例了一些假设数据，然后通过流程逐个演绎，后来客户采购了他们的产品，流程改善后果然产生了收益改善。他说这也是典型的BI产生直接效益的案例。后来我们都一直赞同，其实这是卖的是一个咨询、一个改进流程的方案，产品已经其次了。
深入企业BI的各个应用后，已基本解决了客户日常报表和查询事务，但从各个方面可以看出，部门级用户看到数据，往往局限在自己狭小的领域，以及短暂的利益（具体例子就不讲了）。在庞大的数据里、繁杂交错的业务里，只有站在企业级角度的人，才能将BI用到更大的作用。
举一个例子，我发现一个数据匹配结果（没有需求，自己去发现的），结果A业务管理者很开心，说这个数据，能让我们和其他业务更好地合作了。但我下班碰到高层，透露了一下这个数据统计，他说这个不妙哦，说明这2个业务整合度还有很大距离，还研究如何改进。我说放心，我不只看数据，我已经写了详细的分析报告，提交给上级了，他看了没啥问题的话，会向你再具体汇报的。大家说，如果BI都是业务具体管理者向高层汇报，能完全反应事实么？
然而传统的BI应用，往往是现有数据，才有BI应用、产生分析/挖掘，那么没有数据，或者没有足够数据的时候呢？但是无论是谁，如果想改进流程、或者流程整合，你没数据加入，你无法说服任何人，特别是“保守派”。于是这产生了鸡和蛋的问题，可能这也是目前BI应用，很少涉及这种没有什么数据的尝试性业务或者潜在业务领域的原因吧，觉得等数据养肥点，再去涉及。
但是我不是这么想的，最近跟踪一个尝试性业务(业务保密，暂命名为A业务)数据，发现增长趋势放缓几乎平稳了，那么计算一下，如果这个速度持续发展的话，要花8年时间，数据才能达到有代表性分析的程度。于是我忍不住了，分别造访了3个不同的业务部门的同时，发现了业务瓶颈。这里有业务系统支持不够完善，但更重要的是业务高层并未意识到A业务的衍生业务B，对后面价值的重要性（重要性是跨业务的，所以某业务高层未意识到也正常），因为B业务达成后，能快速实现业务的规模性，对于企业级资源整合利用有着决定性作用。
于是我写一个PPT，将现有数据统计出来，再按照增长趋势预测起码5-8年以上才能达到分析代表性效果，那时候随着业务高速发展，那时候才有分析效果，黄花菜都凉了。那么要发展到业务B，如何突破2个业务瓶颈，需要高层决策。但要他们有动力，我写了后面一些诱人的数据，因为如果业务顺利发展，将大大降低促销成本、并对不同的业务能进行针对性引导，将大大增加机会，并降低推广成本（当然数据都是根据现在业务数据的比例，进行假设的）。
在PPT中特意用了BI进行分析、多级预警产生的业务推进的作用（我始终认为单独某个业务预警并不能发生价值，但按照业务流程制定的多级预警，将发挥直接的价值），这样业务用户就能理解，如果达到效果，后面的效果是可行、可操作的，不是忽悠出来的。
我最近在思考一个问题，BI到底是间接发挥价值，做幕后英雄（当然也是被怀疑的、无法考核ROI）,还是应该跳出来，参与价值的直接体现了？就目前来看，只有某公司的高级案例管理有点这个意思，不过实践起来如何还不知道，其他BI案例，更是没有听说过，都是根据现有业务、现有数据进行分析。
结论：有的业务优化和整体改进，不是业务领导拍脑袋能得出，谁也不能冒风险，也不是设计OLTP系统的人能考虑那么全面，那得靠谁？靠BI，但BI目前都在幕后，普遍看来不关BI什么事情。实际上BI可以“多管闲事”，因为BI你还可以走得更远，你也是管理软件系统之一，而且是最具潜力的！
[ 本帖最后由 innovate511 于 2010-7-28 21:45 编辑 ]
后来他建议厂商做一个业务改进模型，例了一些假设数据，然后通过流程逐个演绎，后来客户采购了他们的产品，流程改善后果然产生了收益改善。他说这也是典型的BI产生直接效益的案例。后来我们都一直赞同，其实这是卖的是一个咨询、一个改进流程的方案，产品已经其次了。
深入企业BI的各个应用后，已基本解决了客户日常报表和查询事务，但从各个方面可以看出，部门级用户看到数据，往往局限在自己狭小的领域，以及短暂的利益（具体例子就不讲了）。在庞大的数据里、繁杂交错的业务里，只有站在企业级角度的人，才能将BI用到更大的作用。
举一个例子，我发现一个数据匹配结果（没有需求，自己去发现的），结果A业务管理者很开心，说这个数据，能让我们和其他业务更好地合作了。但我下班碰到高层，透露了一下这个数据统计，他说这个不妙哦，说明这2个业务整合度还有很大距离，还研究如何改进。我说放心，我不只看数据，我已经写了详细的分析报告，提交给上级了，他看了没啥问题的话，会向你再具体汇报的。大家说，如果BI都是业务具体管理者向高层汇报，能完全反应事实么？
然而传统的BI应用，往往是现有数据，才有BI应用、产生分析/挖掘，那么没有数据，或者没有足够数据的时候呢？但是无论是谁，如果想改进流程、或者流程整合，你没数据加入，你无法说服任何人，特别是“保守派”。于是这产生了鸡和蛋的问题，可能这也是目前BI应用，很少涉及这种没有什么数据的尝试性业务或者潜在业务领域的原因吧，觉得等数据养肥点，再去涉及。
但是我不是这么想的，最近跟踪一个尝试性业务(业务保密，暂命名为A业务)数据，发现增长趋势放缓几乎平稳了，那么计算一下，如果这个速度持续发展的话，要花8年时间，数据才能达到有代表性分析的程度。于是我忍不住了，分别造访了3个不同的业务部门的同时，发现了业务瓶颈。这里有业务系统支持不够完善，但更重要的是业务高层并未意识到A业务的衍生业务B，对后面价值的重要性（重要性是跨业务的，所以某业务高层未意识到也正常），因为B业务达成后，能快速实现业务的规模性，对于企业级资源整合利用有着决定性作用。
于是我写一个PPT，将现有数据统计出来，再按照增长趋势预测起码5-8年以上才能达到分析代表性效果，那时候随着业务高速发展，那时候才有分析效果，黄花菜都凉了。那么要发展到业务B，如何突破2个业务瓶颈，需要高层决策。但要他们有动力，我写了后面一些诱人的数据，因为如果业务顺利发展，将大大降低促销成本、并对不同的业务能进行针对性引导，将大大增加机会，并降低推广成本（当然数据都是根据现在业务数据的比例，进行假设的）。
在PPT中特意用了BI进行分析、多级预警产生的业务推进的作用（我始终认为单独某个业务预警并不能发生价值，但按照业务流程制定的多级预警，将发挥直接的价值），这样业务用户就能理解，如果达到效果，后面的效果是可行、可操作的，不是忽悠出来的。
我最近在思考一个问题，BI到底是间接发挥价值，做幕后英雄（当然也是被怀疑的、无法考核ROI）,还是应该跳出来，参与价值的直接体现了？就目前来看，只有某公司的高级案例管理有点这个意思，不过实践起来如何还不知道，其他BI案例，更是没有听说过，都是根据现有业务、现有数据进行分析。
结论：有的业务优化和整体改进，不是业务领导拍脑袋能得出，谁也不能冒风险，也不是设计OLTP系统的人能考虑那么全面，那得靠谁？靠BI，但BI目前都在幕后，普遍看来不关BI什么事情。实际上BI可以“多管闲事”，因为BI你还可以走得更远，你也是管理软件系统之一，而且是最具潜力的！
[ 本帖最后由 innovate511 于 2010-7-28 21:45 编辑 ]
作者: innovate511 发布时间: 2010-07-24
所以传统的BI厂商必须改变自己，以及用户的观念：在ERP和CRM等系统成熟后，然后才有BI发挥余地。企业发展中，如果所有事情都是事后分析出问题，那黄花菜都凉了，BI只能成为传说中的系统。
BI必须出现本质的变革，我正在努力中，希望有志同道合的人也正在奋斗中，可以一起交流心得。
有人问不事后分析，你事前做什么？就是用相关业务的数据+符合逻辑的假设数据，需要一定的关联逻辑和想象力。
BI必须出现本质的变革，我正在努力中，希望有志同道合的人也正在奋斗中，可以一起交流心得。
有人问不事后分析，你事前做什么？就是用相关业务的数据+符合逻辑的假设数据，需要一定的关联逻辑和想象力。
作者: innovate511 发布时间: 2010-07-24
真有激情呀，晚上不睡觉哈！
我简单说说我的理解，我做BI也有6年了，主要是电信行业的BI，包括移动、联通、电信、网通，从目前的效果来看，远没有达到预期的目标。原因是多方面的。
一：BI混乱的定位问题。BI一开始是定位到管理系统的，是部署在BOSS和网管之上的，目标客户锁定为市场部的专业分析岗，但是开始最有价值的就是通过第三方的系统找到业务系统中的问题，特别是多个业务系统同时并存的时候，BI的效果还是不错的(比如找到97和计费的数据不一致 等等)。随着BI的不断建设，业务系统不断的完善，BI开始迷失。首先是移动目标客户扩散，不再说是市场部的BI，说是整个公司的BI，于是从定位上，BI和BOSS、网管并称为三大支撑系统。而联通更为诡异，分别拆分出经营分析系统和决策支持系统，一个放在BSS域，一个放在MSS域。好一个乱字了得。
二：厂家不断的忽悠致使BI的建设支离破碎。不可否认的说，如果我们能够静下心来，慢慢做，BI的价值总是可以有所体现，起码在某个领域是可以有别于业务系统的。但是厂家没有放过这个混乱的市场，从系统级的数据仓库到企业级的数据仓库再到企业级的数据中心，厂家给运营商描绘出一张无穷大的饼，引诱运营商不断的进行战略的调整。不是说理念不够先进，只是路是要一步一步的走的。在BI的业务应用逐渐陷入困境的时候，我们没有去想办法如何去推广应用，却在不断的扩大数据仓库的规模，不断的增加数据源，在所谓的“数据驱动”的模式上越走越快，使BI成为一个数据上的巨无霸，但是应用虽多却似是而非，解决不了问题，效果就是你要什么我都有，但是给了你也没用。
三：客户急功近利的要求迫使BI驶入弯路。客户的岗位是有时间限制的，是要轮岗的，是要政绩的，这就要求客户必须在有限的时间内完成应用的开发。同时每个新客户在执掌的时候都难免想要跟上届与众不同，于是BI就在不同的风格中飘摇，客户重视市场部了，马上给市场部做需求，客户重视领导了，马上优化界面，客户重视一线了，马上做数据集市，单独开发个性化界面，建设商疲于奔命，还有几个人能好好静下心来，想想数据未来的架构、未来的需求、未来的发展模式呢。当BI没有预期发展的时候，他就只是一套功能简单的业务系统，能够满足客户的临时性需求，但是和客户最初的梦想“战略的核武器”相去甚远，就如同炒股一样，没有了预期，BI终将走向平庸。
究竟BI会发展到什么程度，我也没有想法，因为没有太多的成功经验可以借鉴。从其他行业成功的案例来看，所谓的成功都是解决了具体的问题，还是战术层面的，尚没有战略层面上的成功案例。从这一点上，我还是崇尚Kimball的观点，“需求驱动”，而不是Inmon 的“数据驱动”，不是说Inmon的理念不对，而是在目前的现状下，先收集数据，再考虑应用，这种模式缺乏持续发展的动力。
一家之言，希望没有“有辱尊耳”。
[ 本帖最后由 cityman_2008 于 2010-7-25 16:18 编辑 ]
我简单说说我的理解，我做BI也有6年了，主要是电信行业的BI，包括移动、联通、电信、网通，从目前的效果来看，远没有达到预期的目标。原因是多方面的。
一：BI混乱的定位问题。BI一开始是定位到管理系统的，是部署在BOSS和网管之上的，目标客户锁定为市场部的专业分析岗，但是开始最有价值的就是通过第三方的系统找到业务系统中的问题，特别是多个业务系统同时并存的时候，BI的效果还是不错的(比如找到97和计费的数据不一致 等等)。随着BI的不断建设，业务系统不断的完善，BI开始迷失。首先是移动目标客户扩散，不再说是市场部的BI，说是整个公司的BI，于是从定位上，BI和BOSS、网管并称为三大支撑系统。而联通更为诡异，分别拆分出经营分析系统和决策支持系统，一个放在BSS域，一个放在MSS域。好一个乱字了得。
二：厂家不断的忽悠致使BI的建设支离破碎。不可否认的说，如果我们能够静下心来，慢慢做，BI的价值总是可以有所体现，起码在某个领域是可以有别于业务系统的。但是厂家没有放过这个混乱的市场，从系统级的数据仓库到企业级的数据仓库再到企业级的数据中心，厂家给运营商描绘出一张无穷大的饼，引诱运营商不断的进行战略的调整。不是说理念不够先进，只是路是要一步一步的走的。在BI的业务应用逐渐陷入困境的时候，我们没有去想办法如何去推广应用，却在不断的扩大数据仓库的规模，不断的增加数据源，在所谓的“数据驱动”的模式上越走越快，使BI成为一个数据上的巨无霸，但是应用虽多却似是而非，解决不了问题，效果就是你要什么我都有，但是给了你也没用。
三：客户急功近利的要求迫使BI驶入弯路。客户的岗位是有时间限制的，是要轮岗的，是要政绩的，这就要求客户必须在有限的时间内完成应用的开发。同时每个新客户在执掌的时候都难免想要跟上届与众不同，于是BI就在不同的风格中飘摇，客户重视市场部了，马上给市场部做需求，客户重视领导了，马上优化界面，客户重视一线了，马上做数据集市，单独开发个性化界面，建设商疲于奔命，还有几个人能好好静下心来，想想数据未来的架构、未来的需求、未来的发展模式呢。当BI没有预期发展的时候，他就只是一套功能简单的业务系统，能够满足客户的临时性需求，但是和客户最初的梦想“战略的核武器”相去甚远，就如同炒股一样，没有了预期，BI终将走向平庸。
究竟BI会发展到什么程度，我也没有想法，因为没有太多的成功经验可以借鉴。从其他行业成功的案例来看，所谓的成功都是解决了具体的问题，还是战术层面的，尚没有战略层面上的成功案例。从这一点上，我还是崇尚Kimball的观点，“需求驱动”，而不是Inmon 的“数据驱动”，不是说Inmon的理念不对，而是在目前的现状下，先收集数据，再考虑应用，这种模式缺乏持续发展的动力。
一家之言，希望没有“有辱尊耳”。
[ 本帖最后由 cityman_2008 于 2010-7-25 16:18 编辑 ]
作者: cityman_2008 发布时间: 2010-07-25
QUOTE:原帖由 innovate511 于 2010-7-24 23:14 发表
所以传统的BI厂商必须改变自己，以及用户的观念：在ERP和CRM等系统成熟后，然后才有BI发挥余地。企业发展中，如果所有事情都是事后分析出问题，那黄花菜都凉了，BI只能成为传说中的系统。
BI必须出现本质的变革，我正在努力中，希望有志同道合的人也正在奋斗中，可以一起交流心得。
有人问不事后分析，你事前做什么？就是用相关业务的数据+符合逻辑的假设数据，需要一定的关联逻辑和想象力。
所以传统的BI厂商必须改变自己，以及用户的观念：在ERP和CRM等系统成熟后，然后才有BI发挥余地。企业发展中，如果所有事情都是事后分析出问题，那黄花菜都凉了，BI只能成为传说中的系统。
BI必须出现本质的变革，我正在努力中，希望有志同道合的人也正在奋斗中，可以一起交流心得。
有人问不事后分析，你事前做什么？就是用相关业务的数据+符合逻辑的假设数据，需要一定的关联逻辑和想象力。
这个一方面是个人的资质与努力
一方面是团队本身的地位
而且对其他成员也得有相同的要求
才能推动得下去
说穿了，这事儿的格局得从招聘做起
作者: 看不清楚未来 发布时间: 2010-07-25
QUOTE:原帖由 cityman_2008 于 2010-7-25 16:15 发表
真有激情呀，晚上不睡觉哈！
我简单说说我的理解，我做BI也有6年了，主要是电信行业的BI，包括移动、联通、电信、网通，从目前的效果来看，远没有达到预期的目标。原因是多方面的。
真有激情呀，晚上不睡觉哈！
我简单说说我的理解，我做BI也有6年了，主要是电信行业的BI，包括移动、联通、电信、网通，从目前的效果来看，远没有达到预期的目标。原因是多方面的。
呵呵，11点过才准备睡觉，很正常呀，把小孩的事情做完，才有精力写点东西。说到激情，确实在30多岁还保持激情的BI人不是很多了，而且不少一起出道的都转行转方向了，不过还是有一些的，不止我一人哦。
数据驱动没有错，需求驱动也没有错，但如果用得不到位，你就会觉得有问题。我现在很多专题就需要数据呢，我巴不得数据驱动让我的数据满满的。我也有的专题需求不明确，我也巴不得客户把需求定位好，我开发就行了。
但是现实不是这样，不是从BI人的角度考虑的话，没人关心你数据缺不缺，没人关心你的需求OK否，正如我前面提到的，你也说到，客户的需求往往急功近利，没有全局性和远见性，往往导致BI好像被“阉割”似的，用到一点点功能，就无力发挥了。而这个时候高层和CXO们，正等着BI出成果呢。
对于电信、银行，可能需求是一大问题，数据多数情况下应该不缺，顶多数据质量有些问题。而其他行业信息化程度低些的，数据都是问题。
其实前面我提到的例子，既是一个需求问题，又是一个数据问题，如果B业务不开展，数据都达不到分析的要求，没代表性，分析毛啊，什么需求都没用。所以我结合整个问题的来龙去脉，从用户的角度出发，告诉他们如果B业务打通，后面将扭转业务整合难题，同时大大降低某些成本，并给了一些逻辑假设的数据。如果你跟他们说，由于分析需要，我需要一些数据，你把B业务开展起来吧，你说谁会鸟你？
作者: raullew 发布时间: 2010-07-25
QUOTE:原帖由 raullew 于 2010-7-25 19:31 发表
这个一方面是个人的资质与努力
一方面是团队本身的地位
而且对其他成员也得有相同的要求
才能推动得下去
说穿了，这事儿的格局得从招聘做起
这个一方面是个人的资质与努力
一方面是团队本身的地位
而且对其他成员也得有相同的要求
才能推动得下去
说穿了，这事儿的格局得从招聘做起
一方面，我们甲方的团队，有义务从企业的角度出发，发现整个业务运营问题，然后找到解决办法，当然如果我们满足现状，那也没错，别人都这么做的。是我不太满足现状而已，我们团队主要任务还是满足当前用户的分析需求以及数据整合与监控需求。
不过由于我最近转向从业务角度出发，转得太狠了，所以一个数据匹配问题的发现，就导致了拉出来一个大的业务流程故事的联想与探索，于是我想了很多办法描述这个故事，要写PPT，也要有BI特色，有当前业务数据、匹配数据、当前业务发展趋势统计、未来假设数据等等。问了多个业务部门中层和具体业务的底层管理人员后，发现都是很期待的，对问题都表示认可，我上司也觉得很有必要推动，剩下的就是推动高层之间互动。
如果我不去主动推动，我想要的BI应用，估计很长一段时间都很难看到，业务整合也可能推迟。也许我的思路还不够严密或专业，但只要拉动了相关人员参与，那就一切皆有可能了，就怕推进不了。
这事和招聘，暂时没啥关系吧，目前BI主流任务还是得为业务部门服务。除非未来BI团队分为业务管理咨询，和分析咨询及实施开发2个团队。
[ 本帖最后由 innovate511 于 2010-7-25 22:04 编辑 ]
作者: innovate511 发布时间: 2010-07-25
这种情况你们应该实施Project Portfolio Management或者BP&F系统，通过滚动计划和情景计划，追踪业务A、B、C、D……的执行及未来预期……
你前面写得不错，通过bi工具发现问题，跟领导沟通，很有远见啊。后面的结论就有些搞了。
你前面写得不错，通过bi工具发现问题，跟领导沟通，很有远见啊。后面的结论就有些搞了。
作者: innovate511 发布时间: 2010-07-25
感觉BI的驾驶有点偏离轨道了，哈，最后就真成了支撑系统了。
首先说的是“过犹不及”，不是说数据不重要，数据是应用分析的基础，很重要，但是当数据仓库里堆满了数据，但是应用寥寥无几的时候，会非常的被动，任何一个小小的变动，都可能引起大量数据的重新处理，这对建设厂商来说是很消耗精力的。
其次，现实中你做了很多努力的尝试，我觉得很不容易，但是我不认为这是你应该做的，这是客户应该做的，你需要考虑的是，为什么客户不做，客户在什么时候才能去做，如果都是你去做，最后的持续性我表示怀疑。（个人意见，现实中我们也是这样做的，帮客户去做，我也没有别的办法，但是我觉得我们应该去思考，否则真的是脱不了身不说，客户的接受程度始终不理想）
还有就是esestt 兄弟说的，滚动计划和情景计划，抱歉，BI还是一个新生事物，谁能够说的清楚5年后会是什么样子吗？业务的发展5年后会是什么样子吗？我们也有做滚动规划，但是这个说实话没有任何的作用，因为实际的投资计划并不是按照滚动规划的要求来的。还有更好的办法吗？
首先说的是“过犹不及”，不是说数据不重要，数据是应用分析的基础，很重要，但是当数据仓库里堆满了数据，但是应用寥寥无几的时候，会非常的被动，任何一个小小的变动，都可能引起大量数据的重新处理，这对建设厂商来说是很消耗精力的。
其次，现实中你做了很多努力的尝试，我觉得很不容易，但是我不认为这是你应该做的，这是客户应该做的，你需要考虑的是，为什么客户不做，客户在什么时候才能去做，如果都是你去做，最后的持续性我表示怀疑。（个人意见，现实中我们也是这样做的，帮客户去做，我也没有别的办法，但是我觉得我们应该去思考，否则真的是脱不了身不说，客户的接受程度始终不理想）
还有就是esestt 兄弟说的，滚动计划和情景计划，抱歉，BI还是一个新生事物，谁能够说的清楚5年后会是什么样子吗？业务的发展5年后会是什么样子吗？我们也有做滚动规划，但是这个说实话没有任何的作用，因为实际的投资计划并不是按照滚动规划的要求来的。还有更好的办法吗？
作者: esestt 发布时间: 2010-07-25
QUOTE:原帖由 cityman_2008 于 2010-7-26 09:17 发表
还有就是esestt 兄弟说的，滚动计划和情景计划，抱歉，BI还是一个新生事物，谁能够说的清楚5年后会是什么样子吗？业务的发展5年后会是什么样子吗？我们也有做滚动规划，但是这个说实话没有任何的作用，因为实际的投资计划并不是按照滚动规划的要求来的。还有更好的办法吗？
还有就是esestt 兄弟说的，滚动计划和情景计划，抱歉，BI还是一个新生事物，谁能够说的清楚5年后会是什么样子吗？业务的发展5年后会是什么样子吗？我们也有做滚动规划，但是这个说实话没有任何的作用，因为实际的投资计划并不是按照滚动规划的要求来的。还有更好的办法吗？
企业根据规模大小，执行不同的计划，可以是短期的，也可以是长期的。通常来说，我们这里要开展一个新项目或投资一个新业务，肯定要做一个长期计划（3年~5年），要清晰阐述项目目标和实施的策略。每一财年做计划时，决策层就会审批项目是否如预期般发展。然后确定是否追加投资或削减支出，或将业务出售……
作者: cityman_2008 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 esestt 于 2010-7-26 09:47 发表
企业根据规模大小，执行不同的计划，可以是短期的，也可以是长期的。通常来说，我们这里要开展一个新项目或投资一个新业务，肯定要做一个长期计划（3年~5年），要清晰阐述项目目标和实施的策略。每一财年做计划时，决策层就会审批项目是否如预期般发展。然后确定是否追加投资或削减支出，或将业务出售……
企业根据规模大小，执行不同的计划，可以是短期的，也可以是长期的。通常来说，我们这里要开展一个新项目或投资一个新业务，肯定要做一个长期计划（3年~5年），要清晰阐述项目目标和实施的策略。每一财年做计划时，决策层就会审批项目是否如预期般发展。然后确定是否追加投资或削减支出，或将业务出售……
现在的问题是，我们知道哪些是正确的，但是我们不知道如果说服客户这是正确的，客户的规划部门和计划部门分开的，有什么好的办法吗？
作者: esestt 发布时间: 2010-07-26
“ERP和CRM等系统成熟后，然后才有BI发挥余地”。如果没有基础数据，其它一切都是纸上谈兵
作者: cityman_2008 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 xinxihua_007 于 2010-7-26 13:16 发表
“ERP和CRM等系统成熟后，然后才有BI发挥余地”。如果没有基础数据，其它一切都是纸上谈兵
“ERP和CRM等系统成熟后，然后才有BI发挥余地”。如果没有基础数据，其它一切都是纸上谈兵
又来一个Inmon的教徒。ERP和CRM总是在变化，如果一直不成熟，BI就不要建了吗？我们看看业务系统，哪个不是在变来变去呀。数据并不是唯一的，没有思想，就是给你万贯家财又能如何？客户看不到任何希望，又如何为你准备数据呢？
所以我觉得我们不能等机会成熟，机会永远是缥缈的，我们需要做的是如何去创造机会。
[ 本帖最后由 cityman_2008 于 2010-7-26 14:41 编辑 ]
作者: xinxihua_007 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 cityman_2008 于 2010-7-26 12:24 发表
现在的问题是，我们知道哪些是正确的，但是我们不知道如果说服客户这是正确的，客户的规划部门和计划部门分开的，有什么好的办法吗？
现在的问题是，我们知道哪些是正确的，但是我们不知道如果说服客户这是正确的，客户的规划部门和计划部门分开的，有什么好的办法吗？
作为咨询公司，应该告诉客户哪些是对的，应该怎么做，然后收钱走人。至于客户是否采用你们的建议，那么就是另一回事了。
作者: cityman_2008 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 xinxihua_007 于 2010-7-26 13:16 发表
“ERP和CRM等系统成熟后，然后才有BI发挥余地”。如果没有基础数据，其它一切都是纸上谈兵
“ERP和CRM等系统成熟后，然后才有BI发挥余地”。如果没有基础数据，其它一切都是纸上谈兵
什么叫“基础数据”？良好的OLTP系统就叫基础数据？ OLTP -> 数据仓库 -> BI，这套是80年代的做法。基于OLTP和数据仓库的BI应用只能停留在职能层，作为事务监控系统；进不了业务层和企业层这类战略应用。
作者: esestt 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 esestt 于 2010-7-25 23:06 发表
这种情况你们应该实施Project Portfolio Management或者BP&F系统，通过滚动计划和情景计划，追踪业务A、B、C、D……的执行及未来预期……
你前面写得不错，通过bi工具发现问题，跟领导沟通，很有远见啊。后面的结论就有些搞了。
这种情况你们应该实施Project Portfolio Management或者BP&F系统，通过滚动计划和情景计划，追踪业务A、B、C、D……的执行及未来预期……
你前面写得不错，通过bi工具发现问题，跟领导沟通，很有远见啊。后面的结论就有些搞了。
BI就是一个工具，是管理系统的一部份，现在所谓的BI系统，能做管理么？不能，顶多能做业务状况展现、业务监控和单项业务的某种预测，至于预测，现在很多预测的结果，管理者都不知所云，不能用，所以也谈不上管理系统。
所以BI的发展，必然需要发展成为让管理者、业务人员以及其他使用者，能看懂、能根据结果进行“最大限度理性”地选择方案，甚至战略方向。当然BI也不是神，不能决定哪样是对，得哪样是错的。记得早期一位计算机科学家预言，计算机将使人们更理性地工作，而我们BI系统，应该就是让用户“更理性”的终极系统，只是随着发展，这个终极系统的技术手段、实现流程等都要进行变革。但其发挥管理作用，始终不会变的，否则BI就不能产生价值，或者只能产生很小的价值。这是BI应用20年来大家普遍感受的“痛”，所以革新，那是必然的。
作者: esestt 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 cityman_2008 于 2010-7-26 12:24 发表
现在的问题是，我们知道哪些是正确的，但是我们不知道如果说服客户这是正确的，客户的规划部门和计划部门分开的，有什么好的办法吗？
现在的问题是，我们知道哪些是正确的，但是我们不知道如果说服客户这是正确的，客户的规划部门和计划部门分开的，有什么好的办法吗？
召集起来开会，现场说服。
今天和一位管理部门的同事交流的时候，同事说流程应该这样改善，列举了很多“显而易见”的数据。我说这样显然不够说服力来说服具体的业务部门，应该使用BI手段，来比较改善前，和改善后的价值差。而改善后的价值，可以用同一个时间，假设改善后，按时推进，根据其基础数据进行再次演算，这样的结果，显然更有说服力。
说服力当然要靠可推算的数据，不是随便想一个数据，然后在此基础上进行说服，那还要BI干啥呢？
作者: innovate511 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 xinxihua_007 于 2010-7-26 13:16 发表
“ERP和CRM等系统成熟后，然后才有BI发挥余地”。如果没有基础数据，其它一切都是纸上谈兵
“ERP和CRM等系统成熟后，然后才有BI发挥余地”。如果没有基础数据，其它一切都是纸上谈兵
xinxihua_007同学，你看后面2位的发言你就知道了，玩过多年BI后，都会发现要等数据一切都OK，黄花菜都凉了，经验教训太多。
我前面说的显然是不能等ERP、CRM系统成熟，才上BI，而不是ERP、CRM不上，连数据都没有，就上BI，那显然是天方夜谭。正因为ERP、CRM等未成熟时，是企业问题与机会并存较多的时候，所以如果等待，那就等于错误机会、丧失第一时间发现运营问题的大好时机。
所以目前公司所有新的业务系统，上线前后，BI都是紧跟上的，而且领导也都支持的。
另外，数据仓库是William H.Inmon先生于80年代中期提出的，而BI概念最早是Gartner Group于1996年提出来的，集成了数据仓库、报表展现、数据挖掘等多个技术手段的综合系统。由此可以看出，BI与数据仓库还是有很大的不同，在这里，数据仓库是BI的实现工具，而传统数据仓库只是历史的数据，现在的数据仓库早已包含了计划数据、预测数据等非事实数据，超越了早期数据仓库的范畴，使BI能更丰富地达到分析和决策支持的目的。
[ 本帖最后由 innovate511 于 2010-7-26 22:32 编辑 ]
作者: innovate511 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 esestt 于 2010-7-26 14:46 发表
作为咨询公司，应该告诉客户哪些是对的，应该怎么做，然后收钱走人。至于客户是否采用你们的建议，那么就是另一回事了。
作为咨询公司，应该告诉客户哪些是对的，应该怎么做，然后收钱走人。至于客户是否采用你们的建议，那么就是另一回事了。
我觉得咨询公司以后得用BI建一个模型，来让客户自己证明，哪样是正确的，否则光是有道理的改进方案，越来越不可信了，因为客户被忽悠得太多。
作者: innovate511 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 innovate511 于 2010-7-26 20:34 发表
所以BI的发展，必然需要发展成为让管理者、业务人员以及其他使用者，能看懂、能根据结果进行“最大限度理性”地选择方案，甚至战略方向。当然BI也不是神，不能决定哪样是对，得哪样是错的。记得早期一位计算机科学家预言，计算机将使人们更理性地工作，而我们BI系统，应该就是让用户“更理性”的终极系统，只是随着发展，这个终极系统的技术手段、实现流程等都要进行变革。但其发挥管理作用，始终不会变的，否则BI就不能产生价值，或者只能产生很小的价值。这是BI应用20年来大家普遍感受的“痛”，所以革新，那是必然的。
所以BI的发展，必然需要发展成为让管理者、业务人员以及其他使用者，能看懂、能根据结果进行“最大限度理性”地选择方案，甚至战略方向。当然BI也不是神，不能决定哪样是对，得哪样是错的。记得早期一位计算机科学家预言，计算机将使人们更理性地工作，而我们BI系统，应该就是让用户“更理性”的终极系统，只是随着发展，这个终极系统的技术手段、实现流程等都要进行变革。但其发挥管理作用，始终不会变的，否则BI就不能产生价值，或者只能产生很小的价值。这是BI应用20年来大家普遍感受的“痛”，所以革新，那是必然的。
我记得当年大学讲决策时，首选强调的是很多时候不存在“最优决策”，大致的原因有3，第一条就是“人是有限理性的”。高层的管理者，往往是在机遇和挑战面前，进行非常规性决策，这种决策被看着是决策者的直觉、经验、文化背景等非理性因素的作用。
作者: innovate511 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 esestt 于 2010-7-26 22:26 发表
我记得当年大学讲决策时，首选强调的是很多时候不存在“最优决策”，大致的原因有3，第一条就是“人是有限理性的”。高层的管理者，往往是在机遇和挑战面前，进行非常规性决策，这种决策被看着是决策者的直觉、经验、文化背景等非理性因素的作用。
我记得当年大学讲决策时，首选强调的是很多时候不存在“最优决策”，大致的原因有3，第一条就是“人是有限理性的”。高层的管理者，往往是在机遇和挑战面前，进行非常规性决策，这种决策被看着是决策者的直觉、经验、文化背景等非理性因素的作用。
所以BI没有说代替决策者，而是“帮助用户更理性决策”，如果决策支持的数据足够震撼，在某种程度上都会影响决策者的决策天平，这也是BI的目的。
而且随着BI的发展，决策已经不仅仅是指高层决策，也包括基层的业务操作，帮助他们优化，属于操作性决策。
作者: esestt 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 esestt 于 2010-7-26 22:26 发表
我记得当年大学讲决策时，首选强调的是很多时候不存在“最优决策”，大致的原因有3，第一条就是“人是有限理性的”。高层的管理者，往往是在机遇和挑战面前，进行非常规性决策，这种决策被看着是决策者的直觉、经验、文化背景等非理性因素的作用。
我记得当年大学讲决策时，首选强调的是很多时候不存在“最优决策”，大致的原因有3，第一条就是“人是有限理性的”。高层的管理者，往往是在机遇和挑战面前，进行非常规性决策，这种决策被看着是决策者的直觉、经验、文化背景等非理性因素的作用。
“人是有限理性的”，这句话不是说人是有限理性的，而是说人比起某种理论的若干假设是有限理性的
决策者的直觉、经验、文化背景，这些也是理性因素。。。
高层，心机盘算的可深了，外人看不出个中门道而已
作者: innovate511 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 raullew 于 2010-7-26 22:55 发表
“人是有限理性的”，这句话不是说人是有限理性的，而是说人比起某种理论的若干假设是有限理性的
决策者的直觉、经验、文化背景，这些也是理性因素。。。
高层，心机盘算的可深了，外人看不出个中门道而已
“人是有限理性的”，这句话不是说人是有限理性的，而是说人比起某种理论的若干假设是有限理性的
决策者的直觉、经验、文化背景，这些也是理性因素。。。
高层，心机盘算的可深了，外人看不出个中门道而已
不太懂你要说什么，有些拗口。我是指决策者有限的理性而不可能得到最优方案。
举个例子，某公司推出一种创新型产品，去年获得了100万的利润，那么有3种选择，或作为红利分给股东；或用来改善员工待遇；或降低产品价格，让利于消费者。
第一选项改善投资者关系，为企业的扩张提供更好的融资环境。第二选择提升员工的积极性。第三选项，简单的降低价格消费者不一定会领情，而且对独创性的产品来说也没有必要。
但是，有的管理者根据自己的管理理念和社会责任感，会选择第三项。这就是非理性的决策。
作者: raullew 发布时间: 2010-07-26
QUOTE:原帖由 esestt 于 2010-7-27 00:54 发表
不太懂你要说什么，有些拗口。我是指决策者有限的理性而不可能得到最优方案。
举个例子，某公司推出一种创新型产品，去年获得了100万的利润，那么有3种选择，或作为红利分给股东；或用来改善员工待遇；或降低产品价格，让利于消费者。
第一选项改善投资者关系，为企业的扩张提供更好的融资环境。第二选择提升员工的积极性。第三选项，简单的降低价格消费者不一定会领情，而且对独创性的产品来说也没有必要。
但是，有的管理者根据自己的管理理念和社会责任感，会选择第三项。这就是非理性的决策。
不太懂你要说什么，有些拗口。我是指决策者有限的理性而不可能得到最优方案。
举个例子，某公司推出一种创新型产品，去年获得了100万的利润，那么有3种选择，或作为红利分给股东；或用来改善员工待遇；或降低产品价格，让利于消费者。
第一选项改善投资者关系，为企业的扩张提供更好的融资环境。第二选择提升员工的积极性。第三选项，简单的降低价格消费者不一定会领情，而且对独创性的产品来说也没有必要。
但是，有的管理者根据自己的管理理念和社会责任感，会选择第三项。这就是非理性的决策。
既然他做出了这种选择，那么这就是他理性的反映
只要他选择了在他看来最忧的方案，就可以了
有的人喜欢吃鱼有的人喜欢吃肉，都是理性的
作者: esestt 发布时间: 2010-07-27
QUOTE:原帖由 esestt 于 2010-7-27 00:54 发表
不太懂你要说什么，有些拗口。我是指决策者有限的理性而不可能得到最优方案。
举个例子，某公司推出一种创新型产品，去年获得了100万的利润，那么有3种选择，或作为红利分给股东；或用来改善员工待遇；或降低产品价格，让利于消费者。
第一选项改善投资者关系，为企业的扩张提供更好的融资环境。第二选择提升员工的积极性。第三选项，简单的降低价格消费者不一定会领情，而且对独创性的产品来说也没有必要。
但是，有的管理者根据自己的管理理念和社会责任感，会选择第三项。这就是非理性的决策。
不太懂你要说什么，有些拗口。我是指决策者有限的理性而不可能得到最优方案。
举个例子，某公司推出一种创新型产品，去年获得了100万的利润，那么有3种选择，或作为红利分给股东；或用来改善员工待遇；或降低产品价格，让利于消费者。
第一选项改善投资者关系，为企业的扩张提供更好的融资环境。第二选择提升员工的积极性。第三选项，简单的降低价格消费者不一定会领情，而且对独创性的产品来说也没有必要。
但是，有的管理者根据自己的管理理念和社会责任感，会选择第三项。这就是非理性的决策。
理性人这个假设是经济学家为了供需研究的方便提出的
就好像世界上没有点线面这样的抽象概念，没有人会真的以为存在完全理性的人
甚至有人认为理性假设是严重背离事实的，但却依然在这种假设下面做研究，因为这对于决策推理还是很有用
一种理论的好与坏，不在于他指出了多少事实，而在于他给人们的生产活动提升了多少助益
那些秉承“有限理性”的学者们，其目的也是在于对理性人假设进行系统性的修补，而不是迈向世界不可知不可控
作者: raullew 发布时间: 2010-07-27
QUOTE:原帖由 raullew 于 2010-7-27 09:25 发表
理性人这个假设是经济学家为了供需研究的方便提出的
就好像世界上没有点线面这样的抽象概念，没有人会真的以为存在完全理性的人
甚至有人认为理性假设是严重背离事实的，但却依然在这种假设下面做研究，因为这对于决策推理还是很有用
一种理论的好与坏，不在于他指出了多少事实，而在于他给人们的生产活动提升了多少助益
那些秉承“有限理性”的学者们，其目的也是在于对理性人假设进行系统性的修补，而不是迈向世界不可知不可控
理性人这个假设是经济学家为了供需研究的方便提出的
就好像世界上没有点线面这样的抽象概念，没有人会真的以为存在完全理性的人
甚至有人认为理性假设是严重背离事实的，但却依然在这种假设下面做研究，因为这对于决策推理还是很有用
一种理论的好与坏，不在于他指出了多少事实，而在于他给人们的生产活动提升了多少助益
那些秉承“有限理性”的学者们，其目的也是在于对理性人假设进行系统性的修补，而不是迈向世界不可知不可控
你NB的，上升都哲学高度了
作者: raullew 发布时间: 2010-07-27
QUOTE:原帖由 esestt 于 2010-7-27 09:58 发表
你NB的，上升都哲学高度了
你NB的，上升都哲学高度了
主要是出于对实际工作用处大小的考虑
作者: esestt 发布时间: 2010-07-27
QUOTE:原帖由 innovate511 于 2010-7-26 20:51 发表
我觉得咨询公司以后得用BI建一个模型，来让客户自己证明，哪样是正确的，否则光是有道理的改进方案，越来越不可信了，因为客户被忽悠得太多。
我觉得咨询公司以后得用BI建一个模型，来让客户自己证明，哪样是正确的，否则光是有道理的改进方案，越来越不可信了，因为客户被忽悠得太多。
, 强人所难了啊, 本来就是玩概念的, 你让人一锤子落到实处, 要价就能把你吓得不敢让他这么做。
作者: raullew 发布时间: 2010-07-27
QUOTE:原帖由 esestt 于 2010-7-26 14:51 发表
什么叫“基础数据”？良好的OLTP系统就叫基础数据？ OLTP -> 数据仓库 -> BI，这套是80年代的做法。基于OLTP和数据仓库的BI应用只能停留在职能层，作为事务监控系统；进不了业务层和企业层这类战略应用。
什么叫“基础数据”？良好的OLTP系统就叫基础数据？ OLTP -> 数据仓库 -> BI，这套是80年代的做法。基于OLTP和数据仓库的BI应用只能停留在职能层，作为事务监控系统；进不了业务层和企业层这类战略应用。
愿闻其详, 怎么进入业务层和企业层这类战略应用?
作者: sinshan 发布时间: 2010-07-31
QUOTE:原帖由 songsongcai 于 2010-7-31 02:18 发表
愿闻其详, 怎么进入业务层和企业层这类战略应用?
愿闻其详, 怎么进入业务层和企业层这类战略应用?
这个我来简单谈谈吧，进入战略应用，首先你的BI得深入人心，不断让业务部门觉得你还可以做到更多，能不断满足用户的期望（当然要引导不能一下子期望太高）。其次BI人得懂业务，懂业务流程和相关业务之间的关系，这样你和用户交流的时候，才不至于显得“外行”，用户就非常愿意与你交流，他们任何战略分析需求，都会找你讨论。否则可能变成BI人在那里空想，想出来的分析报表没人看，那有什么用呢？
然后就是BI的数据驱动与业务驱动的结合。我在多个论坛都说到，单纯评价BIDW该数据驱动还是业务驱动，都是不充分的。简而言之，与业务部门达成一致，要怎样才能实现业务的进一步优化，达到战略目标。只要达成一致，那么就可以“谁阻挡就干掉谁”的行动了。比如为了使业务更加优化，我们缺乏业务系统一个过程数据，那么就请业务系统增加一个字段，让流程在程序中制造这个数据。
作者: songsongcai 发布时间: 2010-07-31